Dal rapporto con l’altro alla ricerca di un purpose aziendale condiviso: la filosofia aiuta le organizzazioni a distinguere il semplice cambiamento da un progresso autentico. Ne parliamo con il Prof. Roberto Mordacci, Prorettore alle Scienze Umane e Sociali, Ordinario di Filosofia Morale e Direttore della Philosophy&Business Unit UniSR.
Nelle organizzazioni, la responsabilità viene spesso rappresentata come una linea verticale: le decisioni spettano ai vertici, mentre ai livelli intermedi ed esecutivi compete applicarle. Questa immagine, tuttavia, descrive soltanto una parte della realtà. Ogni procedura, anche quando è stabilita dall’alto, prende forma attraverso le persone che la interpretano, la comunicano e la traducono in una relazione concreta. «La responsabilità è, a livello pratico, uno stile di comportamento»: significa farsi carico degli effetti che il proprio agire produce su clienti, colleghi e collaboratori, non il semplice obbligo di rispondere di un risultato.
L’avvento dell’intelligenza artificiale nelle realtà organizzative rende questa dimensione ancora più visibile. Quanto più aumentano le interazioni automatizzate, tanto più il valore specifico dell’intervento umano emerge nei momenti in cui una procedura standard non basta. Le applicazioni bancarie, i chatbot e i risponditori automatici possono rendere più efficienti le operazioni ordinarie; quando sorge un problema rilevante, però, «noi vogliamo interagire con una persona». È in quella circostanza che l’impresa rivela valori e comportamento: nel modo in cui qualcuno, a suo nome, ascolta una richiesta e se ne fa effettivamente carico, mettendo così al centro la relazione.
La centralità della relazione consente di comprendere il significato filosofico della responsabilità. Sul piano giuridico, la domanda fondamentale riguarda generalmente l’imputabilità: chi ha compiuto una determinata azione, violato una norma o provocato un danno? La riflessione filosofica ne amplia l’orizzonte, senza escludere il problema. Essere responsabili significa anche essere capaci di rispondere a qualcuno: a una domanda, a un bisogno, alla presenza dell’altro. Nel Novecento, Emmanuel Levinas ha descritto, in Totalità e Infinito, il volto dell’altro come ciò che interpella il soggetto prima di ogni calcolo o contratto. Il “volto” non indica qui soltanto la fisionomia, ma la presenza irriducibile e vulnerabile di un’altra persona, davanti alla quale non si può restare moralmente neutrali. Hans Jonas, ne Il principio responsabilità, ha proiettato questa responsabilità nel tempo, chiedendo di considerare le conseguenze della potenza tecnologica sulle generazioni future e sulla continuità della vita.
Applicata alle organizzazioni, questa prospettiva mostra che la responsabilità non è un correttivo morale da aggiungere all’attività economica dopo che le decisioni sono state prese. È un criterio interno all’agire dell’impresa: riguarda il modo in cui essa costruisce le proprie relazioni e risponde degli effetti che produce. Anche il profitto assume così un significato meno angusto: viene collocato dentro una rete di fiducia dalla quale dipendono reputazione, fedeltà dei clienti e durata dell’organizzazione, senza essere negato.
Se un’impresa deve rispondere dei propri risultati e del senso delle relazioni che istituisce, diventa inevitabile chiedersi quale scopo orienti la sua attività. È su questo terreno che il linguaggio manageriale ha introdotto il termine purpose aziendale, traducibile come proposito o ragion d’essere. Nel tempo si è parlato di valori, vision e mission: formule diverse, talvolta esposte al rischio di diventare mode, che segnalano però la stessa esigenza di non ridurre l’impresa al risultato del trimestre. Il purpose radicalizza questa domanda: perché esiste questa organizzazione e quale valore produce attraverso la propria esistenza?
Per analogia, il quesito richiama il principio leibniziano di ragion sufficiente, ossia l’esigenza di comprendere perché qualcosa sia in un determinato modo anziché in un altro. «Non si tratta, naturalmente, di trasferire Leibniz nei manuali di management, ma di riconoscere la struttura filosofica della domanda». Così, aggiunge Mordacci, «i filosofi devono sporcarsi le mani, non avere paura di parlare di management, di economia, di capitalismo e di profitto». Un purpose credibile, infatti, può mettere in relazione lo scopo dell’organizzazione con la ricerca di senso delle persone che vi lavorano, impedendo così che il lavoro venga vissuto esclusivamente come tempo sottratto alla vita.
Il purpose, dunque, va verificato nei processi quotidiani, non giudicato dalle dichiarazioni con cui viene presentato. È qui che interviene il pensiero critico. Secondo l’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano, il 68% dei manager italiani di livello intermedio sa oggi esprimere il purpose della propria azienda, ma solo il 13% ha osservato cambiamenti strutturali significativi (dati 2025, campione di 836 manager (dati 2025). Pensare criticamente dentro un’organizzazione non significa assumere un atteggiamento pregiudizialmente negativo, ma riconoscere la distanza tra intenzioni ed effetti, tra valori proclamati e comportamenti effettivi. «Le contraddizioni spesso nascono da procedure che, stratificandosi, finiscono per ostacolarsi». Così come posizioni manageriali presuppongono la capacità di avere una visione d’insieme, i ruoli più operativi possiedono una conoscenza ravvicinata del processo che deve poter essere condivisa e segnalare ciò che non funziona: è, così, una forma di autocoscienza dell’organizzazione.
La critica, tuttavia, rimarrebbe incompleta se si limitasse alla mera denuncia. Rilevare una contraddizione comporta anche la responsabilità di immaginare come superarla: così, «il pensiero utopico è una componente ineludibile del pensiero critico». L’utopia non è qui intesa come evasione dalla realtà: è l’esercizio con cui si costruisce nel pensiero un’alternativa, se ne anticipano gli effetti e si valuta se possa correggere la situazione esistente. È precisamente in questo passaggio dalla contraddizione alla possibilità che il pensiero critico diventa creativo e prepara l’innovazione.
L’innovazione rappresenta quindi l’esito pratico di un percorso che comincia con l’assunzione di responsabilità, passa attraverso la definizione del purpose aziendale e sottopone quello scopo alla prova della critica. Ma non ogni novità realizza un miglioramento: un processo più rapido o meno costoso può essere economicamente vantaggioso e, nello stesso tempo, peggiorare le condizioni di chi lavora, ridurre diritti o impoverire la qualità di un servizio.
La distinzione decisiva non è allora quella tra vecchio e nuovo, ma tra innovazione regressiva e progresso. «Non c'è innovazione senza giustizia» afferma Mordacci: un’innovazione può dirsi progressiva quando i suoi benefici non rimangono concentrati, ma ricadono positivamente sul maggior numero possibile di persone; quando rende un bene o un servizio più accessibile senza sacrificare la dignità del lavoro e la dimensione umana delle relazioni.
Un’azienda può parlare di ascolto, inclusione e benessere per ragioni di immagine, ma quelle dichiarazioni generano aspettative: se l’esperienza quotidiana le smentisce, la facciata diventa una contraddizione visibile. Persino una promessa inizialmente opportunistica, tuttavia, può aprire uno spazio di trasformazione, perché mostra alle persone che un diverso modo di lavorare è possibile e le mette nella condizione di pretenderlo.
La questione, in definitiva, non è scegliere tra etica e profitto, come se fossero necessariamente incompatibili. È comprendere quale ricchezza un’impresa produca, per chi la produca e quali relazioni renda possibili. Solo allora la responsabilità cessa di essere una formula reputazionale e diventa il principio che tiene insieme identità, decisioni e futuro dell’organizzazione.